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平面磨床企業的績效事實與直覺的平衡

發布時間:2019/9/20
                   平面磨床企業的績效事實與直覺的平衡
  如果平面磨床企業的績效愿景在戰略上意義不大,那么變革過程的其余部分也就不那么重要了。想想數字設備磨床公司首席執行官肯·奧爾森在1977年的世界未來協會會議上所作的那段臭名昭著的評論,奧爾森說:“沒有任何人有任何理由想在家中使用計算機?!边@家磨床公司僅僅狹隘地追求科學和工程領域的發展,從而加速了自己的衰敗,最后被康柏電腦磨床公司收購,這確實是一個前車之鑒。
  那么,領導者該如何把走錯方向的可能性減到最小,而盡最大可能朝著正確的方向前進qE?很明顯,嚴峻的現實在建立愿景的過程中扮演了重要角色。我們的研究顯示,那些“將大部分努力建立在堅實的現實基礎上”的變革成功的概率是那些“主要基于感知和直覺的”變革的2.4倍。
  要獲得堅實的現實基礎,磨床公司需要問自己一些問題:我們面對的競爭壓力和發展機遇是什么?我們的顧客有什么需求?我們的股東有什么期望?我們該如何利用相關標準檢驗自身的績效表現?如果我們能夠更好地在平面磨床企業內部分享最佳實踐經驗會怎么樣?如果我們把工作流程和系統的使用發揮到極致又會怎么樣呢?
  作為事實收集過程的一部分,平面磨床企業采用一些經過檢驗的方案,以確保使用正確的舉措實現目標且不會引發意外后果。安然磨床公司破產的一個關鍵因素就在于其銷售目標和激勵體系,只關注銷售A,N帶來的收入,而不考慮收入的可靠性和盈利能力以及是否存在內幕交易等。
  同樣,我們來看一下始于2001年的一項美國聯邦教育計劃——“不是一個孩子掉隊”。該計劃把政府補助水平和基于標準化測試成績的學生表現緊密聯系起來。批評者認為,這一計劃使教師過分注重培養學生狹隘的考試技能,而不是提高學生更加全面的能力,如合作、創新、認真思考和道德水平。
  然而,僅僅依靠數據是不夠的。大腦不是一部全能的計算機,無法想象出未來可能發生的所有事情并準確計算出它們的發展方向。在現實生活中,我們的思考受到偏見的影響,比如,我們更注重那些能夠支持我們論證的證據,而傾向于忽略那些與之相反的證據。我們同時也喜歡規避損失:試驗證明當我們主要考慮損失而非收獲時,對兩者發生的可能性的感知差別很大.即使事實上兩者的可能性是一樣的。平面磨床企業風險管理的流程只是追蹤壞的結果還是同時考慮正面結果呢?我們認為答案是前者。
  所以,必須警惕過度依賴所謂的“以事實為本”,這將把我們引向類似“沒有任何人有任何理由想在家中使用計算機”這樣的結論上去。我們同意醉爾斯冰淇淋磨床公司的前董事長和首席執行官T.加里·羅杰斯所說的:“成功的領導者應當相信他們的直覺,如果感覺不對勁的話.就不要去做?!?br />   直覺是在理性過程之外對事物的了解或感覺,這通常來自于經驗和自我意識的結合。當信息觸手可及的時候,直覺看上去好像有些過時了,但是我們認為它在決策過程中的重要性將會提高。就像(大趨勢)和(重塑磨床公司)的作者約翰·奈斯比特提到的:“直覺在新的信息社會中變得越來越有價值,因為數據已經太多了?!?br />   再來看看約翰·阿克赫斯特作為伍德賽德石油磨床公司首席執行官的經歷吧。這是一家澳大利亞的石油勘探和生產磨床公司,由荷蘭皇家殼牌石油磨床公司控股。在該磨床公司最具投資前景的Laminaria油田建設期間,項目成本超出預算2.5億美元,進度也滯后了六個月。這完全出乎阿克赫斯特和他的團隊的意料。為什么呢?因為參與這個項目的人們一直盡量避免給他們的領導帶來壞消息,總以為會有機會趕上進度。這個結果令董事會非常尷尬,也讓股東們極為失望,很多人覺得自己被誤導了。
  當市場已經獲悉這一情況,在磨床公司進行了一系列補救舉措(包括解雇負責該項目的一些高管們)之后,領導班子開始對這一問題進行反思,意在搞清楚為什么他們沒能發現如此嚴重的問題。一些團隊成員承認他們感覺到事情有些不妙,但苦于沒有證據,所以就保持沉默了。因此,團隊成員決定,今后不論誰如果再出現這種預感——無論是否得到證實——都要講出來。
  幾個月后的一個晚上,在用一整天時間評估了發展前景的相關數據之后,阿克赫斯特所屬團隊的三名成員局促不安地來到他的辦公室。他們表示,雖然沒有確鑿的證據,但有些事情令他們感覺不對。這對阿克赫斯特來說是個關鍵時刻。他解釋說:“作為一個重視邏輯分析的人,我以前會把他們趕出辦公室,告訴他們等到有值得說的事情再回來找我。而更有可能的是,他們會因為害怕被趕走而不向我提出他們的擔心。這一次,由于注重直覺的價值,我們一起坐下來進行了溝通。
  討論的中心議題是,團隊成員預感到擁有34%股份的殼牌磨床公司準備提出一個惡意收購計劃。雖然暫時還沒有什么事實能夠支持這種感覺,但阿克赫斯特和他的團隊還是準備采取行動來抵制接管。果然,正如預感的那樣,幾個月后殼牌磨床公司開始參與投標,多虧團隊的遠見,其收購計劃最終沒有成功。
  更多對直覺力量的證明來自高檔女性時裝網絡零售商Net-a-Portero當娜塔莉.馬斯內特在2000年6月創業時,網絡泡沫正在破滅,似乎世界上到處都有創業失敗的互聯網磨床公司?!爱敃r有很多缺乏想象力的私募磨床公司經理認為女人們根本不會上網購物……我可以肯定,他們的妻子每天都能收到從我們Net-a-Porter寄來的包”,她有些嘲弄地說。
  魅力雜志的編輯喬·埃爾文認為:“主要是因為娜塔莉相信.自己的直覺。我很欣賞她能夠堅持自己的獨立意識,即使所有人都告訴她Net-a-Porter永遠不會成功。這就是10年前的直覺所帶來的智慧?!?br />   直覺在馬斯內特的經營過程中也持續扮演著重要角色:“如果我們想出了一個創意,而有人說從來沒有人做過,那么這就是我們努力的方向?!薄T工們也被鼓勵按照自己的直覺行動,這家磨床公司有一個“不雇用專家政策”。這種新的經營方法得到了回報:Net-a-Porter在2010年的早些時候以3.5億英鎊(約合5.33億美元)的價格賣給了歷峰奢侈品集團015與創業時的80萬英鎊(約合140萬美元}相比已經相當可觀。
  當然,通常而言,直覺也有其缺點。它可能會讓我們認為硬幣連續出現四次正面以后下次就是反面,或者重的物體下降的速度比輕的物體快。幸運的是,我們可以借助數學和邏輯來糾正直覺的偏差。
  同樣,當矮導人出于本能作出商業決定時,也需要同時運用數據和分析,這樣他們才不會誤入歧途。經濟學家和諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡尼曼對那些自認為“聰明”的首席執行官們發出了警告:“總的來說,你不要想當然地相信直覺,過分自信是錯覺的來源?!?br />   關鍵是要在直覺和事實之間找到平衡,不要讓二者中的任何一個成為唯一的決定因素。
制定不容易但切實可行的目標
  2010年1月,麥肯錫對2 500多名高管進行的一次調查顯示,那些毹夠制定有難度但卻切實可行的目標的平面磨床企業,獲得成功的可能性是那些僅僅提出小打小鬧改善目標的平面磨床企業的1.2倍,是那些目標被認為不可能實現的平面磨床企業的1.6倍D17
  就我們的經驗而言,目標太過保守、過于審慎,或者僅僅按當前平面磨床企業的能力制定目標,都無助于為平面磨床企業創造動力或使員工全力以赴,也不可能實現突破。當然,如果人們認為目標無法達到,他們就不會再抱幻想,從而放棄。但是,對絕大多數平面磨床企業來說,不管是拼命掙扎的,還是表現最好的,在目標真的被證明不可實現之前,還有很多比想象中要大的發展空間。
  舉例來說,在金融服務行業,一家業績處于后1/4水平的銀行如果有能力上升到前1/4的水平,就可以將營業利潤與總收益之比提高六倍以上。如果能夠將行業中最高的人均創收水平與勞動成本效率相結合的話,甚至是處于前1/4水平的銀行也有可能將業績提高50%。那么,我們的意見是——力爭上游吧?!?br />   通常,不現實或者考慮不周的目標會產生意外的后果。20世紀90年代初,美國零售商西爾斯把其汽車修理工人的創收目標定為每小時147美元。由于工人在正常情況下無法達到這一目標,于是開始進行不必要的修理并對客戶要價過高,這造成了磨床公司與顧客關系的嚴重危機。
  福特汽車磨床公司也曾經陷入同樣的困境。它在1969年的目標是設計出一種重量輕于2000磅、價格低于2000美元的新型小汽車,這一車型要在兩年之內就能在展示廳里引人注目,但結果卻事與愿違。福特斑馬匆忙地大量投入生產,卻忽視了安全性。它的油箱與后輪輪軸太近,后部碰撞后容易引起火災,迄今已經導致53人死亡及多人受傷,更不用說由此產生的一系列的法律訴訟。倡
  與上述磨床公司產生鮮明對比的是意大利郵政集團,該平面磨床企業的中期前景被制定得雄心勃勃的、細微、清晰。在新的首席執行官科拉多·帕塞拉的領導下,郵局決定在兩年半的時間里實現比銀行更好的功能布局和程序,且只花30%的成本:80%的顧客排隊時間要低于7.5分鐘;每年的業務增長率從-2%提高到5%。這些目標所基于的更大愿景就是要成為金融服務行業的地區性領導者。
  結果,意大利郵政集團不僅實現了中期目標,而且業績超出了愿景。顧客的開戶數量超過了200萬個,僅僅用了兩年時間,意大利郵政就成為本國第三大保險提供商。它的生產效率提高了30%,收入增長了20%?!督鹑跁r報>報道說,這家重新振作的平面磨床企業已經“開始把自己塑造為意大利其他商業銀行的重要競爭者”019連該國總理都發現,現在公民們談論的話題少了一個——郵局不再有長隊了。卷板機企業的績效與戰略目標
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